– Paula Guimarães
Quero começar com um convite: pensem na última conversa que vocês evitaram. Talvez um feedback difícil para um líder, um conflito entre áreas, uma situação de postura inadequada, ou até uma conversa delicada sobre saúde emocional.
Agora, perguntem a si mesmos: o que custou para a organização não ter essa conversa?
É sobre esse custo – humano e organizacional – que vamos falar.
Nosso tema é “Conversas Difíceis”, mas eu gostaria de propor um novo nome: conversas que importam. São aquelas em que opiniões divergem, emoções afloram e o impacto na relação e nos resultados é alto. Não são “difíceis” porque as pessoas são complicadas, mas porque tocam naquilo que temos de mais sensível: a nossa visão de mundo, nossos sentimentos e nossa identidade como profissionais e como seres humanos.
As conversas que aparecem no cotidiano organizacional
E essas conversas aparecem de vários modos: um desempenho abaixo do esperado, alguém ultrapassa limites de respeito ou de ética, na identificação de vieses e comportamentos que ferem inclusão e diversidade, a comunicação de decisões duras, como realocações ou desligamentos.
Muitas vezes, sabemos o que precisa ser dito, mas não conseguimos dizer da forma mais adequada – ou simplesmente não dizemos.
E aí surgem sintomas conhecidos: fofoca, ruído, ressentimento, queda de engajamento, passividade, um clima de “todo mundo vê, mas ninguém fala”.
A cultura da organização passa a ser definida não pelos valores escritos na parede, mas pelas conversas que escolhemos evitar.
Os três níveis das conversas difíceis
Para lidar com tal tema, é importante entender que toda conversa difícil acontece em, pelo menos, três níveis ao mesmo tempo: as versões, os sentimentos e a identidade.
A grande pergunta é: quando dialogamos estamos atentos a estes três níveis? Sabemos os identificar no discurso daquele com quem falamos?
Ou o tempo escasso, os desafios que se acumulam, a intimidação do momento, a falta de palavras e o conhecimento disperso impactam nossa melhor atuação?
Sim, abordar temas desafiadores com qualquer pessoa requer preparo, tempo, construção de relacionamento, vontade genuína e intencional de fazer com que se construa um resultado positivo para ambas as partes envolvidas em uma discussão mais acalorada, ou tímida, ou reticente.
A cultura brasileira e o adiamento das conversas
E aqui adiciono mais um ingrediente, a cultura brasileira de uma forma ampla. O discurso nacional, segundo estudo, foge ao objetivo, ao direto, ao assertivo, ao foco-centrado, mas sim caminha no periférico.
Não é à toa que o ditado ecoa: “vamos comer pelas beiradas”. Sim, com “jeitinho”, devagar, assuntando, como se diz nos interiores de Minas.
É uma boa prática para amenizar emoções, para colocar panos quentes – ditam algumas práticas de negociação -, para adiar o inevitável: o desconforto, o incômodo ao mesmo tempo urgente, importante, necessário que pode evitar mal maior, dano irreversível, prejuízo financeiro iminente.
Somado a este cenário, o adiamanto produz a famosa “força-tarefa” em que se arregimentam inúmeras pessoas para resolver um maxi problema que, quando foi iniciado, era micro, no entanto, o adiar das conversas difíceis que importam, o transformaram em uma Medusa que empedrinha, cabe o neologismo, caminhos e dificulta relações.
Conversas difíceis como competência essencial
Assim, se quisermos construir culturas mais saudáveis, inclusivas e de alta performance, precisamos tratar conversas difíceis como competências essenciais, tanto quanto análise de dados, gestão de projetos ou domínio técnico.
Precisamos de pessoas capazes de dar feedbacks frequentes, claros e construtivos – e não apenas uma vez por ano em que as surpresas podem ser desastrosas, tratar conflitos de forma madura, sem varrer para debaixo do tapete ou os apaziguar indefinidamente até que “explodam” causando dores sistêmicas, falar sobre erro como oportunidade de aprendizado, não como sentença definitiva e julgadora de um comportamento ad eternum, sinalizar comportamentos de risco para saúde, segurança e clima, mesmo quando desconfortáveis.
O papel do RH
E o RH tem um papel fundamental como educador da organização: desenhar programas, criar ferramentas, oferecer modelos de conversa, treinar em role-plays, apoiar os gestores nas situações mais críticas para que não se predomine o silêncio, o ressentimento ou as conversas de corredor; não pela porta da frente.
Perguntas para reflexão
Para nosso encontro, quero propor que vocês se façam estas perguntas:
Que conversa importante eu tenho adiado – e que está custando caro para mim, para a equipe ou para a empresa?
Que líder ou colaborador precisa de apoio para conduzir uma conversa difícil – e como o RH pode estar ao lado dessa pessoa, antes, durante e depois?
Que práticas e rituais podemos criar na nossa cultura para tornar conversas difíceis mais frequentes, mais maduras e menos ameaçadoras?
Conclusão
E para quê? Para que possamos imaginem uma organização onde as pessoas não precisem escolher entre sinceridade e preservação da relação. Onde seja possível dizer: “isto não está funcionando” sem medo de ser punido, e ouvir: “você me deu um feedback duro, mas foi justo comigo”.
Esse é o tipo de ambiente que atrai, desenvolve e retém talento. Esse é o tipo de cultura que sustenta inovação, segurança psicológica e resultados de longo prazo.
Conversas difíceis não vão desaparecer, pois, se há seres humanos envolvidos, há toda uma construção de perfil, de emoções genuínas, de sentimento ordenados ou descompassados, de bagagem ou de inexperiência.
A escolha que temos é outra: vamos continuar tratando-as como um mal necessário ou vamos enxergá-las como uma poderosa ferramenta de desenvolvimento humano e organizacional?
Se nós, profissionais, abraçarmos este tema, vamos deixar de ser apenas gestores de processos para nos tornarmos verdadeiros arquitetos de cultura.
E toda cultura é construída, principalmente, pelas conversas que temos – e pelas conversas que deixamos de ter.
