Por que ainda é tão difícil para o RH influenciar decisões estratégicas, mesmo ocupando um espaço cada vez maior junto à alta liderança? Esta foi a reflexão central do encontro do Grupo de Estudos da ARH Serrana, realizado no dia 26 de junho de 2026, na Sala Florense da UCS, em Caxias do Sul (RS). O painel reuniu profissionais de Gestão de Pessoas em torno de um tema cada vez mais relevante para as organizações: a capacidade do RH de influenciar decisões e negociar valor para o negócio. O debate partiu de um paradoxo que merece atenção. De acordo com uma pesquisa realizada pela FIA Business School embora 84,2% dos profissionais de Recursos Humanos no Brasil já se reportem diretamente ao CEO, apenas 27% dos executivos consideram que os programas desenvolvidos pela área efetivamente impulsionam o crescimento da receita. Os números revelam uma realidade desconfortável: o RH conquistou espaço na mesa de decisões, mas ainda precisa conquistar relevância nas decisões que realmente importam. Estar presente não significa, necessariamente, exercer influência.
Essa diferença entre presença e protagonismo esteve no centro das discussões do encontro com dois convidados com carreira consolidada na temática do encontro. A diretora da Reclear e da Nortus, Miriele Colombo, trouxe uma reflexão importante ao destacar que a influência não acontece por imposição hierárquica nem pela autoridade do cargo. Ela é construída por meio da autoliderança, da inteligência emocional e da capacidade de compreender como as pessoas tomam decisões. Influenciar exige conexão, confiança e credibilidade. Augusto Abreu, executivo com 24 anos de atuação no setor automobilístico, por sua vez apresentou a perspectiva da alta gestão. Segundo ele, os diretores não esperam que o RH apresente apenas boas práticas de gestão de pessoas. Esperam planejamento, disciplina na execução, visão de negócio e soluções que contribuam para aumentar produtividade, reduzir desperdícios e sustentar o crescimento da organização na última linha. A síntese do painel foi direta e provocativa: o executivo não compra projetos de RH; ele investe em soluções capazes de resolver problemas do negócio.
Essa mudança de perspectiva exige uma transformação profunda na forma como o RH se posiciona. Durante o encontro, uma pesquisa realizada com 43 profissionais participantes do Grupo de Estudos revelou outro dado significativo. Noventa e um por cento (91%) dos respondentes afirmaram que costumam ceder em negociações para evitar conflitos, encerrando muitas conversas com sensação de frustração, insegurança ou perda de influência. O dado evidencia um comportamento ainda muito presente na área. Em diversos momentos, o profissional de RH assume um papel excessivamente conciliador, evitando tensionar discussões importantes. Embora essa postura preserve o relacionamento no curto prazo, ela frequentemente reduz a capacidade de defender decisões estratégicas e de agregar valor ao negócio. O desafio, portanto, não está apenas em ocupar um espaço na diretoria, mas em desenvolver competências para influenciar decisões de maneira consistente. Nesse contexto, algumas práticas tornam-se fundamentais: • A primeira delas é compreender o perfil de quem toma a decisão. Nem todos os executivos analisam uma proposta pelos mesmos critérios. Enquanto alguns valorizam números, previsibilidade e controle de custos, outros priorizam inovação, crescimento e velocidade de execução. Adaptar a comunicação ao perfil do decisor aumenta significativamente as chances de engajamento e aprovação das iniciativas. • Outro aspecto essencial é substituir a defesa de posições pela negociação baseada em interesses, princípio amplamente difundido pelo Método de Negociação de Harvard: Em vez de insistir que “é necessário investir em treinamento”, por exemplo, o RH precisa demonstrar qual problema organizacional será resolvido, quais riscos serão mitigados e quais resultados estratégicos poderão ser alcançados.Da mesma forma, quando um gestor solicita uma demissão imediata, o papel consultivo do RH não deve ser apenas validar ou impedir a decisão. É preciso compreender quais interesses estão por trás daquela solicitação. Existe pressão por resultados? Há reclamações de clientes? O problema está relacionado ao desempenho individual ou à liderança da equipe? Entender a causa antes de agir produz decisões mais consistentes e reduz conflitos futuros. Outro aprendizado importante discutido no painel foi a necessidade de traduzir indicadores de pessoas para a linguagem financeira. Ainda é comum que o RH apresente indicadores como turnover, absenteísmo ou horas de treinamento sem estabelecer uma conexão direta com seus impactos econômicos. Entretanto, quando o discurso muda de “nosso turnover está em 15%” para “perdemos aproximadamente R$ 250 mil neste trimestre entre desligamentos, reposições e perda de produtividade”, a percepção do valor da proposta também muda.
Executivos tomam decisões considerando impacto financeiro. Portanto, toda iniciativa de RH precisa responder a perguntas simples: qual problema resolve, quanto economiza, quanto gera de retorno e qual é o retorno esperado sobre o investimento. No entanto, competência técnica e domínio de indicadores, por si só, não garantem influência. A pesquisa realizada durante o encontro mostrou que 88% dos participantes apresentam em suas forças de caráter a integridade como a principal característica de um profissional de RH influente, enquanto 59% destacam o senso de justiça. Esses resultados reforçam uma verdade frequentemente esquecida: confiança é construída ao longo do tempo. O profissional que mantém coerência entre discurso e prática, que age com equilíbrio e que sustenta decisões difíceis com transparência conquista legitimidade perante gestores e equipes. No ambiente corporativo, influência não nasce apenas do conhecimento. Ela nasce da credibilidade. O encontro do Grupo de Estudos da ARH Serrana deixou uma mensagem que sintetiza o futuro da profissão: O RH precisa deixar de ser percebido como uma área de suporte e consolidar-se como uma consultoria interna estratégica, capaz de compreender os desafios do negócio, negociar interesses, construir alianças e gerar impacto financeiro e organizacional. Esse movimento exige uma mudança de linguagem, de postura e, sobretudo, de mentalidade. A cadeira na mesa de decisões não é um direito garantido pelo cargo. Ela é conquistada diariamente pela capacidade de gerar valor, influenciar decisões e contribuir para os resultados da organização. A pergunta que permanece é simples, mas desafiadora: Quando você participa de uma reunião com a diretoria, está defendendo processos de RH ou apresentando soluções para os desafios do negócio? Talvez seja justamente a resposta a essa pergunta que defina o papel do RH nas organizações do futuro. Artigo desenvolvido a partir das discussões realizadas no Grupo de Estudos da ARH Serrana, com a participação de profissionais de Recursos Humanos da Serra Gaúcha.
