Novas Gerações e Futurismo: expectativas x realidade no mercado de trabalho

Falar sobre novas gerações e futurismo é falar sobre o futuro do trabalho. É também falar sobre como diferentes gerações trabalham ao mesmo tempo em um ambiente em constante evolução. Mas será que, mais do que falar sobre o futuro, já não devemos discutir o presente? Foi isso que fizemos neste estudo.

Em pesquisa realizada pelo Grupo de Estudos da ARH Serrana, ouvimos 152 pessoas, de diferentes gerações. Com os resultados, foi possível discutir o futuro — e o presente — do trabalho a partir de diferentes perspectivas e em diferentes pilares.

Diferentes gerações trabalham bem juntas?

A convivência entre gerações é vista de forma majoritariamente positiva: 68,4% dizem que diferentes gerações trabalham bem juntas "sempre" ou "na maioria das vezes". Ainda assim, 52,6% já sentiram dificuldade de comunicação ao trabalhar com pessoas de outras gerações, e a diferença de ritmo de trabalho é apontada por 36,8% como a maior fonte de atrito.

A título de curiosidade, a pesquisa foi respondida por 45 pessoas na faixa dos 25 aos 34 anos, 43 dos 35 aos 44 anos, 20 dos 45 aos 54 anos, 20 com até 18 anos, 17 de 19 a 24 anos e 7 pessoas a partir dos 55 anos.

Mas aqui vale lembrar: uma pessoa não apresenta determinado comportamento simplesmente porque nasceu em determinado ano. Seu comportamento profissional também é influenciado por sua história pessoal, educação, condição socioeconômica, profissão, momento de carreira, experiências familiares, contexto organizacional e acontecimentos históricos vivenciados.

Expectativa x Realidade

Quando falamos sobre modelo de trabalho (híbrido, presencial ou remoto), a partir dos 19 anos, o modelo híbrido é sempre a resposta mais escolhida, com adesão crescendo até os 35–44 anos (81%) e ainda forte entre 45–54 anos (70%). Mas aqui vai um ponto importante: embora o híbrido seja o formato desejado pela maioria (64,5%), a realidade é bem diferente: 75% das respostas afirmam que trabalham 100% presencialmente. Isso traz luz para uma discussão importante: será que estamos, enquanto empresas, correspondendo às expectativas do nosso público?

E nós também fizemos essa pergunta. Para 68,5% dos participantes, a experiência no mercado de trabalho, até hoje, está "dentro do esperado". Ou seja, de forma geral, as pessoas não se sentem muito distantes do que esperavam. Mas os respondentes mais jovens (19 a 24 anos) são os que mais relatam frustração: 25% dizem que sua experiência ficou "abaixo das expectativas", a maior proporção entre todas as faixas etárias.

Quando o assunto é o momento de entrada no mercado de trabalho, porém, o cenário muda: 39,6% dizem que a realidade foi "um pouco pior" do que esperavam, contra apenas 28,3% que disseram ter sido "um pouco ou muito melhor".

O ponto mais consistente da pesquisa é a distância entre o que as pessoas valorizam, como salário e oportunidade de crescimento, e o que elas de fato encontram no trabalho atual. Esse "gap" aparece em praticamente todas as faixas etárias, o que sugere que não é um problema "de geração", mas um desafio estrutural do mercado de trabalho como um todo. Para as novas gerações, especialmente a Geração Z e os Millennials, o trabalho tende a ser compreendido não apenas como fonte de renda e estabilidade, mas também como espaço de desenvolvimento, aprendizagem, autonomia, reconhecimento, pertencimento, propósito e bem-estar. Nesse contexto, compreender o sentido do trabalho contribui para analisar as novas relações profissionais e os desafios das organizações diante da transformação digital e do avanço da inteligência artificial. A diferença não significa que toda atividade possa ou deva migrar para o formato híbrido, por exemplo, mas sinaliza uma expectativa por maior flexibilidade e autonomia — tema que organizações e lideranças precisarão compreender dentro das possibilidades de cada atividade.

Tecnologia e Inteligência Artificial

Tecnologia e IA são vistas com otimismo moderado pelos participantes da pesquisa: 55,3% acreditam que a IA vai substituir algumas funções, mas também criar novas profissões. Apenas 11,8% acham que ela vai eliminar mais empregos do que criar oportunidades. Em conjunto, 81,6% associam a IA a uma transformação do trabalho que envolve novas possibilidades, e não somente a eliminação de postos.

A tecnologia já faz parte da rotina da maioria dos participantes. Entre os 152 respondentes, 118 (77,6%) afirmaram utilizar ferramentas digitais ou IA frequentemente ou todos os dias. Entretanto, apenas 71 (46,7%) declararam sentir-se preparados ou muito preparados para acompanhar as mudanças tecnológicas, enquanto 64 (42,1%) se consideram moderadamente preparados. Essa diferença sugere que utilizar tecnologia não equivale, necessariamente, a possuir domínio crítico, segurança ou capacidade de adaptação diante da velocidade das transformações. 

Outro resultado merece atenção: a necessidade constante de atualização foi apontada por 55 respondentes (36,2%) como a principal preocupação em relação ao futuro do mercado de trabalho, superando baixos salários, desemprego, automação e mudanças na profissão. O dado desloca o debate do medo da tecnologia para a capacidade de aprender continuamente. Em um mercado no qual ferramentas, processos e modelos de negócio mudam com rapidez, o conhecimento acumulado continua importante, mas a capacidade de renovar esse conhecimento passa a ser decisiva.

O que o futuro exige do RH?

• Letramento digital em Inteligência Artificial: mais do que saber operar ferramentas, significa compreender possibilidades, limites, riscos e impactos da tecnologia, utilizando IA com senso crítico, responsabilidade e capacidade de validação.

• Aprendizagem contínua: a atualização deixa de ser um evento pontual e passa a integrar a trajetória profissional. Curiosidade e busca ativa por conhecimento tornam-se parte da empregabilidade e da capacidade de gerar valor.

• Adaptabilidade, flexibilidade e resiliência: mudanças de processos, funções, tecnologias e modelos de trabalho exigem profissionais capazes de reorganizar estratégias sem perder qualidade, propósito e capacidade de entrega.

• Pensamento crítico e analítico: quanto maior a disponibilidade de informação e de respostas geradas por sistemas de IA, maior a necessidade de interpretar dados, questionar premissas, verificar fontes e tomar decisões contextualizadas.

• Comunicação, colaboração e inteligência relacional: a tecnologia não elimina a necessidade de trabalhar com pessoas. Pelo contrário: equipes multigeracionais e ambientes mais complexos aumentam a importância da escuta, da empatia, da comunicação clara e da capacidade de construir soluções em conjunto.

• Liderança para a transformação:  liderar no futuro exige mais do que distribuir tarefas. Implica criar segurança para aprender, desenvolver pessoas, conduzir mudanças, integrar diferentes gerações e transformar tecnologia em resultado sem perder a dimensão humana do trabalho.

Mas afinal, as empresas estão preparadas para atender às expectativas das novas gerações?

Quando questionados sobre o preparo das empresas para atender às expectativas das novas gerações, 134 participantes (88,2%) as consideraram pouco, parcialmente ou nada preparadas. Além disso, lideranças despreparadas foram o desafio mais citado para aproximar expectativas e realidade do mercado de trabalho, com 43 respostas (28,3%), seguidas por remuneração abaixo das expectativas e dificuldade de conciliar vida pessoal e trabalho, ambas com 26 respostas (17,1%).

O desafio então é construir organizações capazes de responder às mudanças do mercado sem perder de vista a dimensão humana do trabalho. As novas gerações que estão entrando no mercado de trabalho não necessariamente rejeitam o trabalho, mas questionam a ideia de que ele deve organizar toda a sua existência. Nesse movimento, observa-se uma possível passagem de uma lógica de "viver para trabalhar" para uma lógica na qual o trabalho é um dos elementos que possibilitam viver. A partir dessa perspectiva, o desafio para as organizações também se modifica. Se o trabalhador não aceita mais necessariamente que a vida seja subordinada ao trabalho, modelos organizacionais baseados exclusivamente em produtividade, disponibilidade e ascensão hierárquica podem encontrar maior resistência. Nesse processo, a gestão de pessoas assume papel estratégico. Mais do que acompanhar indicadores de produtividade e retenção, cabe às organizações compreender as diferentes expectativas dos trabalhadores e criar condições para que tecnologia, resultados e desenvolvimento humano possam coexistir.

Artigo produzido a partir do grupo de estudos da ARH Serrana.

Membros do grupo: Andriele da Silveira, Bianca Neimayer, Daniela Roldo, Danielle Alves, Fabieli Barasuol, Franciele Paim, Janes Orsi, Jéferson Rodrigues, Natália Silva, Sirlene Fogaça, Vanessa Esteves.